סמנכ״ל תפעול של מפעל מזון, שיתף אותי שהוא עבר תהליך מאוד מסודר עם יועץ לשיפור תהליכים, ושינה כמה תהליכים במפעל, אבל השינוי לא ״החזיק מים״ להגדרתו.
״שינינו תהליכים במחסן וברצפת הייצור״, הוא סיפר, ״אבל אחרי שנה – הכל חזר לקדמותו, ואפילו למצב גרוע יותר״
הוא היה מאוד סקפטי לגבי מהלך נוסף של שיפור תהליכים והיה לי מאוד קשה לשכנע אותו לנסות שוב.
לא באמת הצלחתי לשכנע אותו. המצב הלא טוב אליו נכנס בסופו של דבר – שיכנע אותו…
לפני שאספר לכם מה עשינו, אני חייב לציין שהסיבה המרכזית לתופעה הזו היא שההתנהלות הבסיסית ןוהתרבות הארגונית לא באמת השתנתה במפעל.
מה שגיליתי (כמו במקרים רבים אחרים) שלאחר שכולם ריכזו מאמץ, והשתדלו, ושינו הרגלים – כולם חזרו להרגלים הישנים שלהם ולא היה שום דבר שיבלום אותם מלעשות זאת.
זה לא מספיק לעשות שינוי – חייבים לשנות הרגלים!
ההרגלים בהקשר הזה הם מאוד ברורים ואספר לכם מה עשינו :
התחלנו בתהליך קלאסי של שיפור תהליך:
מיפוי מצב קיים, ניתוח פערים בין המצב המצוי למצב הרצוי, בניית תוכנית לסגירת הפערים, והטמעת שינוי.
הפעם (שלא כמו בעבר) – הלכנו כמה צעדים קדימה: הצבנו יעדים מדידים = מדדים ניהוליים, שאת כולם אנחנו מושכים מתוך מערכות המידע באופן קל ופשוט.
הגדרנו מדדים קשורים באופן ישיר עם התהליכים נצילת מכונות, שיעור פחת, זמן אספקה, שיעור החזרות ועוד.
יצרנו מצב שאין צורך של איסוף נתונים ע״י גורם אנושי.
המדדים הוטמעו כחלק מהשינויים בתהליכים ובמקביל, הקמנו ״צוות שימור-שיפור״ אשר התכנס אחת לחודש כדי לבחון את סדרת המדדים.
בנוסף, הטמענו עוגנים בתהליך:
למשל:
יישמנו Work Flow מסודר לתהליך קליטת סחורה במחסן עם סדרת אישורים אשר מבטיחה מעורבות של כל הגורמים שרצינו.
בנינו שגרה ניהולית של העברת מקל ממשמרת למשמרת כצ׳ק ליסט מובנה בטאבלט של מנהל המשמרת ועם דיווחים מתוך המערכות.
כלומר, ״קיבענו״ את השינויים באמצעים טכנולוגיים והתחלנו למדוד את העבודה.
הצוות התכנס אחת לחודש והשיפור המתמיד החל להיכנס כתרבות ארגונית לתוך היומיום של המנהלים.
הצלחנו לשמר את השיפורים וליצור שיפור מתמיד.
החיסכון היה עצום וכמו כן האווירה הכללית במפעל השתנתה לטובה שזה לא פחות חשוב ותורם לתפוקות הגבוהת ולאיכות המוצרים.
https://www.youtube.com/shorts/gFpEo774hEk
